Импровизация для квартета продавцов, или… Как подобрать лучшего менеджера по продажам     В нашем издании принято публиковать модули,
    В нашем издании принято публиковать модули, представляющие потенциальным рек-ламодателям наших продавцов. Такой модуль описывает зону ответственности продавца (например "старший менеджер по работе с корпоративными клиентами сегмента "Недви-жимость"), содержит фотографию продавца и его контакты.
    Иногда такие публикации приводят к довольно неожиданным результатам. На днях один из менеджеров рассказал мне, что ему позвонили из известного издательского дома и предложили перейти на работу к ним.
    Этот эпизод лишний раз подтверждает, что на рынке труда объективно сложилась не-простая ситуация. Спрос на продавцов существенно превышает предложение, и вопрос комплектации отделов продаж сегодня выходит на одно из первых мест в рейтинге труд-ностей рекламного бизнеса.
    Понимая проблемы коллег, обусловленные этой ситуацией, хочу поделиться опытом подбора персонала для рекламных служб, наработанным как в позиции независимого кон-сультанта, так и руководителя служб продаж рекламы в различных изданиях.
    Первый вопрос, который предстоит решить, начиная работу по подбору персонала - какие продавцы нам нужны? Должны ли они иметь опыт продаж, и действительно ли ус-пешность продавца рекламы в издании зависит от его предшествующего опыта? Стоит ли переманивать продавца из "чужого" издания, суля ему "златые горы"?
    Отслеживая ситуацию с кадровыми ресурсами, я очень часто вижу в объявлениях о на-боре условия "с опытом работы не менее двух лет", "наличие собственной базы рекламо-дателей приветствуется", и даже "личные связи с рекламодателями и рекламными агент-ствами обязательны". Эти условия подкрепляются довольно внушительными суммами ок-ладов. Насколько оправданы эти инвестиции?
    В самом деле, если продавец хорошо торговал дрелями в магазине "Бета", то он, ско-рее всего, будет успешен и в магазине "Гамма" - т.е. его опыт принесет нам выгоду, и за это стоит заплатить. А вот если он хорошо продавал рекламу в "Космополитен" - не факт, что он будет успешен в "Работнице" (и наоборот). Продажа рекламы - это продажа слож-ной услуги, и, в отличие от дрелей, двух одинаковых услуг не может быть в принципе. Да и успешность на прежнем месте зачастую определяется не какими-то особенными качест-вами продавца, а стечением обстоятельств. Пришел в удачный проект в его начале, снял сливки с "нераспаханной" клиентской базы, и жил какое-то время на эту "ренту". Будет ли он столь же успешен сегодня, в другом проекте, в других условиях? Бог весть.
    В ряде случаев, когда мы имеем дело с продажей услуг (страхование, реклама, поли-графия), я даже рекомендовал своим клиентам набрать людей "с ноля". Им легче привить новые корпоративные правила, ту "философию продаж", которая определяется миссией компании, и от которой во многом будет зависеть успешность проекта.
    Так что же плохого в начинающих продавцах, что отвращает руководителей от поиска "свежих" людей? Понятно, что ввод в должность, обучение и социализация человека без опыта требуют от руководителя значительно больших затрат и собственных усилий, и ре-сурсов организации. Тем не менее, это возражение практически не встречается. И это по-нятно - опытный и компетентный руководитель рассматривает такие затраты, как инве-стиции в развитие своей структуры, и справедливо ожидает, что со временем они прине-сут дивиденды.
    Наиболее часто я встречаю два возражения. Первое - "Если мы снимем ограничения, их столько набежит, что никакого времени не хватит на собеседования". Второе - "Если он никогда не продавал, как я узнаю, что он может стать хорошим продавцом?"

    Собственно, цель предлагаемой методики - найти ответ на оба вопроса. Т.е. организо-вать проверку латентных компетенций с минимальными затратами времени руководите-ля. Но прежде, чем перейти к изложению системы отбора, стоит определиться - а какие именно компетенции мы собираемся проверять.
    Для этого посмотрим внимательнее, что же предстоит продавать нашим продавцам? Как уже отмечалось выше, реклама - сложная услуга. И, как любая услуга, рассматривае-мая в качестве объекта продажи, она обладает рядом специфических особенностей.
    Она "виртуальна", неосязаема, ее практически невозможно показать или оценить до мо-мента потребления. Иными словами, при продаже дрели "роль дрели" играет сама дрель, а при продаже услуги "роль услуги" вынужден играть продавец.
    Она неотделима от "оказывающего услугу", и поэтому часто ассоциируется с производи-телем. Но покупатель при этом имеет дело только с "видимой областью" компании-производителя (см. т.н. "сервакшен-модель" П. Эйглие и Е. Лангеарда), и в роли этой "ви-димой области" чаще всего оказывается продавец.
    Для любой услуги характерно "непостоянство качества" (в т.ч., и потому, что оказание услуги требует участия ее потребителя, а двух одинаковых потребителей объективно не существует). Тем не менее, качество еще не оказанной (!) услуги необходимо каким-то образом продемонстрировать.
    Услуга индивидуальна, а значит должна отвечать не неким абстрактным, "усреднен-ным" потребностям, а актуальным чаяниям именно этого потребителя.
    Понятно, что при таких обстоятельствах существенно возрастает роль таких компетенций продавца, как развитые коммуникативные навыки, умение устанавливать и поддерживать контакт, выявлять потребности клиента и демонстрировать, каким образом они будут удовлетворены. Очень полезным будет для нас и умение работать в команде. Не лишней окажется грамотность, умение связно изложить мысль в письменной форме (например, написать коммерческое предложение, или поздравительное письмо клиенту). Безусловно, потребуются организованность, исполнительность, умение самостоятельно планировать свою работу и свое время. Не помешает, вероятно, и определенная доля лидерских качеств (впрочем, здесь решать вам).
    С точки зрения затрат времени и других ресурсов руководителя, персональное собесе-дование с каждым кандидатом, позволяющее проверить наличие или отсутствие этих ка-честв - процедура не самая эффективная. Да и вероятность ошибки достаточно велика: умение произвести благоприятное впечатление - это необходимый, но явно не достаточ-ный навык для успешного продавца.
    Тем не менее, все вышеперечисленные качества, присутствующие у кандидатов в ак-туализированной или латентной форме, мы можем "проявить" с минимальными затратами времени и усилий. Для этого достаточно запустить нижеописанную процедуру.

    Первая фаза отбора - конкурс резюме. Производим отсев по формальным признакам - возраст, образование и т.д. Задаются признаки произвольно, в соответствии с ситуацией на рынке трудовых ресурсов.
    Вторая фаза - просим отобранных кандидатов написать и прислать эссе "Почему я хо-чу работать в Издательском доме "N"?".
    Обозначаем объем (1-2 стр.) и жесткий срок. Отсеиваем малограмотных, косноязыч-ных, не очень адекватных (однажды мне довелось увидеть эссе на шести страницах… в стихах) неисполнительных и неорганизованных (не уложились в сроки или объем).
    При этом имеем в виду, что к третьей фазе должно дойти восемь-двенадцать человек (т.е. к участию в третьей фазе в случае необходимости мы можем пригласить и тех, кто заведомо не проходит по итогам первой и второй фаз).
    И первая, и вторая фазы проводятся дистанционно, не отнимая времени более, чем не-обходимо на чтение присланных эссе (отбор по формальным признакам поручаем асси-стенту).
    Третья фаза - приглашаем прошедших на процедуру финального отбора. Вычеркиваем тех, кто пришел слишком рано - невротики или не умеют планировать. Вычеркиваем и опоздавших - неорганизованны, или невезучие :-). Вычеркиваем, разумеется, "в уме", по-тому что сейчас нам будет нужна группа кандидатов.
    Сама процедура отбора выглядит следующим образом.
    Первое задание - индивидуальное для каждого кандидата: в течение какого-то времени (обычно 10-15 минут) составить ранжированный (это важно!) список из 10 качеств, кото-рыми должен обладать успешный менеджер по продажам.
    Затем формируем рабочие группы - "четверки" (тоже важно!), и даем задание - соста-вить общий, от группы, ранжированный список, который будет принят всеми участника-ми обсуждения в рабочей группе. Иногда я добавляю стресс-фактор - жесткое ограниче-ние времени, с комментарием - группа, не уложившаяся в "норматив", отсеивается в пол-ном составе. Дальше - только наблюдение за работой групп, иногда с видеосъемкой.
    И умение слушать, и умение убеждать, и развитость коммуникативных навыков, и уме-ние вести дискуссию не агрессивно, выслушивая и принимая аргументы оппонента, и умение работать в команде, и умение эту команду формировать прямо "на ходу", подби-рая союзников, выстраивая альянсы, и лидерские качества кандидатов, и многое, многое другое - все проявляется, как на ладони, в процессе групповых дискуссий. Успевай только фиксировать (чтобы облегчить работу наблюдателя, полезно раздать кандидатам "бэй-джики" и попросить крупно написать на них имя и фамилию).
    Почему индивидуальный список и список от группы должны быть ранжированными? Потому что задание само по себе достаточно бессмысленное. Кто скажет, что важнее - та же коммуникабельность, ответственность, или, к примеру, порядочность? И если списки качеств у кандидатов в основном совпадают, то ранжирование всегда произвольно. Но, проделав работу по ранжированию самостоятельно, и "доказав" себе, что именно это ка-чество стоит на первом месте, человек и в группе начинает "упираться", отстаивая свою "правоту".
    Почему в "четверки"? Потому, что из всех конфигураций "малых групп" (тройки, чет-верки, пятерки) "четверка" наиболее конфликтна. Даже расположение в пространстве в такой группе по умолчанию происходит "крест-накрест"
    Собственно, на этом можно и остановиться. Поблагодарить участников, и распустить по домам, пообещав известить о результатах отбора по телефону.
    Но если подходящих пока еще больше, чем необходимо, или наблюдений набрали ма-ло, и трудно сделать выбор - можно запустить четвертую фазу. Предложить каждому из них вот прямо сейчас, на глазах у группы, попытаться продать что-либо - ручку, блокнот, "Мерседес" за окном - "приемной комиссии". При этом учитываем, что работа на глазах группы незнакомых людей может вогнать в сильный стресс даже самого опытного и уме-лого продавца. То есть, оценивая, в уме делаем поправку на экстремальность ситуации. Но помним, что "стрессоустойчивость", умение совладать со стрессом - тоже важное для продавца качество. Главным параметром оценки в этой ситуации будет не успешность продажи, как таковой, а наблюдение - пытается ли кандидат задавать вопросы, выяснять потребности, или попросту "забалтывает" потенциального покупателя.
    Вот теперь из достойных у Вас остались действительно лучшие. А на весь отбор ушло 3-4 часа плюс время, потраченное на чтение эссе.

    Когда я обсуждаю эту процедуру с коллегами (а в недавнем прошлом - с клиентами), чаще всего я слышу следующие возражения: "Для того, чтобы они (кандидаты) начали эссе писать, надо условия предлагать раза в два лучше, чем у конкурентов". Или: "Да вот еще, не будут они играть в эти игры". Ответ на оба возражения очень прост. Нет необхо-димости, чтобы условия были "раза в два лучше, чем у конкурентов". Достаточно чтобы они были "чуть лучше", или даже такие же, "среднерыночные". Главное - создать атмо-сферу конкурса, отбора. Как только мы собираем группу людей, и говорим, что "приз" получит только часть из них - мы видим, как меняется их мотивация. Удивительно, на что они иногда готовы пойти, чтобы получить этот "приз". Причем практика показывает, что с объективной ценностью "приза" этот феномен мало связан. Начинают работать меха-низмы соперничества, конкуренции, заложенные буквально на уровне инстинктивного поведения. Своеобразный "закон открытого аукциона", на котором покупатель, как пра-вило, платит больше, чем рассчитывал.

    Область использования предлагаемого метода отнюдь не ограничивается поисками продавцов рекламы. Он универсален для тех областей, где коммуникативные навыки оп-ределяют успешность специалиста. Таким способом можно отбирать и руководителей от-делов продаж, и PR-менеджеров, и целый ряд других специалистов. Понятно, что для раз-ных позиций с помощью метода будут отбираться разные люди. Например, человек, кото-рый "с ходу" сумел взять управление группой "на себя", с легкостью занял позицию "ли-дера" или "эксперта", будет, скорее всего, хорошим начальником отдела. Но тот же чело-век, вероятно, будет не самым лучшим продавцом.

    В завершение хочу отметить, что подавляющее большинство менеджеров нашей газе-ты, ставших сегодня объектом внимания хед-хантеров и конкурентов, год назад не имели опыта продаж рекламы в СМИ, а многие - вообще никогда не имели дела с рекламой. О том, как нам удалось сделать из них команду успешных профессионалов, о системе обу-чения и развития персонала в газете "Мой район" - в следующей статье.