Доходный бизнес на продвижении брендов.     В последнее время мне все чаще приходится слышать некорректное сравнение рекламы и
    В последнее время мне все чаще приходится слышать некорректное сравнение рекламы и брендинга. Причем, в этих сравнениях рекламу представляют, как механизм траты денег, а брендинг, как их накопление. Не хочется подозревать спорщиков в профессиональной безграмотности, будем считать, что эти сравнения, просто, от лукавого. Ведь никому не приходит в голову сравнивать яблоко и семечку, которая в этом яблоке до поры, до времени скрывается.
    Естественно, если говорить о рекламе в отрыве от творческого процесса, а также от стратегии позиционирования и продвижения товаров или услуг, то она малоэффективна, а, порой, и просто бессмысленна.
    В своей практике мне не редко приходилось выслушивать высказывания типа: "Да ваша реклама на радио совсем неэффективна", или "Размещайте сами рекламу на этом канале", или "Кому нужна ваша наружная реклама". И так отзывались о рекламе не какие-нибудь юнцы, а люди, создавшие бизнес с нуля, то есть активные и современномыслящие. И, действительно, если макаронные изделия рекламировать на радио, то об эффективности рекламы не следует и вспоминать. Если осуществлять выбор телевизионного канала по принципу: "Я не смотрю, значит и никто не смотрит", то бессмысленно говорить о какой-то рекламной пользе. Если, выбрав рекламный носитель, разместить на нем безграмотное и малопривлекательное обращение к потребителю, то результат будет только отрицательным. В мае 2008 года на эскалаторах Петербургского метрополитена появился цикл лайтпостеров с рекламой пива "Амстел". Не буду их комментировать, дабы не обидеть разработчиков, а просто приведу полные тексты посланий, размещенных на них:
    Вот такая вот, брат, реклама, и после этого мы чего-то хотим. И таких примеров я могу привести не одну сотню. Но из-за таких примеров списывать рекламу в архив вовсе не следует. Не следует еще и потому, что реклама является одной из составных частей брендинга (Вот почему я приводил пример яблока и семечки). Если так ее и представлять, то продвижение бренда будет, действительно, эффективным и прибыльным. И с каждым таким продвижением бренд будет становиться сильней и привлекательней, а сильный бренд не только увеличивает стоимость компании, или, как принято сегодня говорить, ее капитализацию, но и позволяет ей ежедневно получать дополнительную прибыль: - во-первых, за счет более высокой добавленной стоимости популярного товара; - во-вторых, за счет увеличения количества лояльных покупателей. Следовательно, бренд - это самостоятельная ценность, масштаб которой можно определить как дополнительной гарантированной прибылью компании, так и гарантированной экономией ее расходов.
    И теперь это понимает значительная часть российского бизнеса. И не только понимает, но и пытается на этом заработать.
    Заразительным примером для мирового бизнеса стал процесс покупки в 1988 году компанией Philip Morris компании Kraft Jakobs. Стоимость материальных активов Kraft Jakobs тогда оценивалась экспертами в $4 млрд. Но владельцам Philip Morris пришлось выложить за компанию целых $12,5 млрд. Таким образом, более двух третей от общей суммы сделки стоило приобретение прав на бренды, которыми владела компания Kraft Jakobs! Эта история радикально изменила отношение бизнесменов к продвижению товаров и услуг. Они воочию убедились в том, что наличие раскрученных торговых марок может реально увеличить стоимость компании в несколько раз. Для российского бизнеса отличным примером такого бизнеса стала деятельность Олега Тинькова по раскрутке и продаже брендов. Именно он явился пионером в таком доходном и перспективном бизнесе. Не путайте, пожалуйста, с "пионерами" по регистрации и продаже товарных знаков. Первым брендом, который раскрутил и продал Олег, был бренд "Техношок". Тот бренд он сумел продать, если мне память не изменяет, за $5 тысяч. Потом он продал свое пельменное производство под брендом "Дарья" уже за $30 млн., из которых $15 млн. стоил сам бренд. А раскрученным брендом "Тинькофф" Олег осчастливил самую большую пивоваренную компанию в мире. Правда, привалившее счастье обошлось этой компании в $201млн.
    Как подсчитал один из продвиженцев бренда "Тинькофф" Самвел Аветисян, ежедневный прирост прибыли от раскрутки бренда составлял $180 тысяч.
    Впечатляет? Меня, например, очень. И поэтому я заявляю: "Да здравствует бренд"! Многие думают о том, что продаются, в основном, бренды, достигшие своего пика и на большее уже не способные. Напрасно так думают. В мировой практике имеется немало случаев, когда продавались успешные и прибыльные бренды. К таким случаям можно отнести продажу компанией Procter&Gamble нескольких своих брендов, таких как Spic, Span и Cinch (чистящие средства), Biz (отбеливатель) и Clearasil (средства по уходу за кожей). Все эти бренды приносили компании прибыль, но ее руководство посчитало нецелесообразным на них фокусироваться. Такие продажи обычно имеют место в тех случаях, когда рыночная стоимость бренда оказывается выше, чем рассчитывала компания. При такой конъюнктуре бренд становится хорошим кандидатом на продажу. Иногда создается ситуация, когда бренды начинают составлять конкуренцию другим брендам из портфеля одной и той же компании. В таких случаях их тоже целесообразнее продать. В качестве примера можно привести процесс оптимизации портфеля брендов компанией Electrolux. В 1990-х годах у этой компании было от 15 до 25 конкурентов в каждой западноевропейской стране, и она решила постепенно скупать конкурирующие бренды. В результате к 1996 году Electrolux принадлежало уже 15 европейских марок профессионального кухонного оборудования, но только одна из этих марок - Zanussi - продавалась как на своем локальном рынке, так и в других странах Европы. На децентрализацию брендов компания Electrolux потратила 4,2 млрд. шведских крон (около $630 млн.), но подразделение по производству профессионального кухонного оборудования продолжало нести убытки.
    Чтобы выяснить причины неудач, Electrolux провела в 1996 году маркетинговое исследование, в ходе которого выяснилось, что клиенты готовы платить дополнительные деньги только за лучшие бренды. Руководители Electrolux поняли: если заменить 15 небольших брендов несколькими крупными марками, то компании, возможно, удастся заработать больше денег.
    Оставалось ответить на вопрос: сколько именно брендов необходимо, чтобы в полной мере удовлетворить спрос на западноевропейском рынке профессионального кухонного оборудования? После исследований в компании Electrolux оставили три бренда Electrolux, Zanussi и Molteni, наиболее соответствующие по своему масштабу и позиционированию. Позднее компания создала новый бренд - Dito, чтобы закрепиться в другом сегменте позиционирования. Заменив 15 локальных марок четырьмя паневропейскими, Electrolux получила возможность более эффективно управлять своим портфелем брендов.
    Другим примером может служить компания Unilever, которая запустила программу оптимизации своих брендов в 1999 году. Примерно в это время Unilever решила приобрести компанию Bestfoods. Эта сделка пополнила портфель Unilever несколькими мощными брендами - такими, как майонез Hellmann's, арахисовое масло Skippy и супы Knorr. Но после приобретения Bestfoods портфель Unilever невероятно разбух: в нем насчитывалось более 1600 брендов. Топ-менеджмент компании пришел к выводу, что компании не нужно столько марок и в Unilever решили сохранить только те из них, которые отвечают сразу трем следующим критериям:
1). Сила брeнда. Брeнд должен обладать потенциалом, позволяющим ему стать лидером или номером два в своем сегменте рынка. Кроме того, бренд должен быть интересен ритейлерам. Именно с его помощью торговцы должны завлекать в магазины покупателей. Обоим этим требованиям отвечали, к примеру, мыло Dove и чай Lipton.
2). Потенциал роста. Брeнд должен обладать потенциалом роста. То есть быть привлекательным либо для нынешних покупателей, либо для будущих потребителей. Оливковое масло Bertolli, к примеру, ассоциировалось со здоровым образом жизни и соответствовало требованиям, предъявляемым к пищевым продуктам сторонниками здорового питания. Поэтому Unilever могла перепозиционировать бренд, включив его в состав более широкой одноименной линейки "средиземноморских" продуктов.
3). Масштаб бренда. Брeнд, даже если это не глобальная марка, должен быть настолько крупным и прибыльным, чтобы окупились инвестиции в его рекламу, маркетинг и технологические инновации. К примеру, чай PG Tips и Marmite, в отличие от Dove и Lipton, не являлись глобальными марками. Но, тем не менее, они считались "масштабными" брендами, поскольку занимали сильные позиции на рынке Великобритании и в других регионах.
    Именно используя эти три критерия, компания решила оставить 400 брендов, которые, как выяснилось в ходе оптимизации портфеля, обеспечивали Unilever 92% прибыли. От остальных 1200 брендов решено было избавиться.
    Еще одним примером продажи бренда является ситуация, когда хозяин бренда не в силах адекватно отреагировать на новые потребительские предпочтения. Он вовремя это осознает и продает бренд желающему его в дальнейшем продвигать. В брендинге нужно быть очень гибким и расчетливым. И здесь характерны примеры из продажи водочных брендов: - фактическая продажа компании Diageo торговой марки "Смирновъ" структурами "Альфа-групп" (сама компания с брендом не справилась). При этом компания Diageo вложила $50 млн., в виде своей 75 % части во вновь образованную совместную компанию "А-1". Сделка позволила компании Diageo прекратить многолетний скандал в России, начатый российскими потомками Смирнова еще в начале 90-х г. прошлого века. - группа компаний "Синергия", имеющая предприятия в каждом федеральном округе России, приобрела ТМ "Белуга" (цена не озвучивалась, но бренд мог стоить в пределах $1-2 млн. с учетом его перспектив). Приобретя завод "Традиции качества", "Синергия" стала владельцем еще одного, достаточно известного бренда "Беленькая" (цена которого, по мнению специалистов, в районе $10-15 млн).
- приобретение иностранной компанией ТМ "Парламент" (единственный пример коммерческой сделки западной компании на российском водочном рынке); реальная цена торговой марки не более $50 млн. с перспективой роста до $100-150 млн.;
- приобретение ТД "Межреспубликанский винзавод" (МВЗ) бренда "Флагман" у РВВК. По словам одного из представителей сторон, за марку заплатили от $40 до 50 млн. Но эта цена вызывает некоторые сомнения.
    Представленные примеры еще раз подчеркивают высокую доходность бизнеса на разработке и продвижении брендов. А где доходность, там и шарлатанство. Бизнес по перехвату чужих брендов приобрел колоссальный размах. Промышляющие этим предприниматели ворочают десятками и сотнями миллионов долларов, применяют все более агрессивные методы и атакуют не только зарубежные, но и российские марки. С таким юридическим пиратством столкнулась швейцарская компания Novartis, которая потратила не одну сотню тысяч долларов на раскрутку бренда "Длянос". Разве могла она ожидать, что ее права на этот товарный знак могут быть аннулированы. Между тем арбитражный суд Москвы удовлетворил соответствующий иск Сергея Зуйкова, который в свое время зарегистрировал на себя великое множество привлекательных товарных знаков. В похожей неприятной ситуации оказалась и питерская компания "Орими Трэйд", выпускающая чай под брендами "Принцесса Нури", "Принцесса Гита", "Принцесса Ява". Ее основной конкурент - компания "Май" (чайные марки "Майский" и "Лисма") несколько лет ждала своего звездного часа. Зарегистрировав на себя товарный знак "Гита", компания "Май" выжидала, пока соперник вложит в раскрутку ТМ "Принцесса Гита" значительные средства, после чего выпустила свой чай под брендом "Гита". Тем самым, она без особых затрат получила большую группу лояльных потребителей своей продукции.
    Так что, прежде чем приступить к созданию бизнеса по разработке и продвижению бренда, необходимо досконально ознакомиться с российским законодательством и вовремя зарегистрировать на себя создаваемые товарные знаки. Специалисты по брендингу готовы оказать вам в этом профессиональную помощь.